na última década, as taxas de crescimento definiram sucesso para a maioria das empresas de tecnologia. A Lei de Moore possibilitou um poder computacional sem precedentes, iniciando um sprint em mercados vencedores com retornos crescentes à escala. Crescimento-hacking tornou-se o mantra empreendedor do início do século 21, resultando na criação de novos gigantes tecnológicos, indústrias inteiramente novas, e uma era em que comunidade on-line, Conteúdo e comércio redefiniram como vivemos, aprendemos e trabalhamos.,numa maratona, o ritmo e a perseverança são fundamentais. Poucas empresas do boom tecnológico de meados da década de 2000 tiveram a previsão de moderar o seu ritmo em antecipação da longa viagem que se avizinhava. A nossa obsessão colectiva com a perturbação fez-nos olhar para empresas com décadas de idade como algo a desmantelar em vez de admirar. O potencial para ganhos de definição de carreira obteve o melhor de muitos investidores e conselheiros, e não conseguimos treinar fundadores sobre os fundamentos da sustentabilidade. Só agora reconhecemos como a atitude de “mover-se rápido e quebrar as coisas” era insustentável.,
longevidade na criação de negócios é tomada como um dado – ninguém se propõe a criar uma empresa com uma data de expiração. Dito isto, muito poucas empresas em fase inicial pensam criticamente sobre os princípios estratégicos necessários para perdurar. Pensamos que isso é essencial para avançar.olhando para as empresas de longa data de várias indústrias, conseguimos identificar vários elementos fundamentais que contribuíram para as suas características. Eles incluem a sociedade – primeiros princípios, estratégias adaptáveis de longo prazo e liderança escalável., Ao adotar tais padrões, startups pode aumentar as chances de sustentabilidade a longo prazo sem afetar negativamente o crescimento a curto prazo ou a sociedade em geral.articula um quadro de valores orientado para o impacto social e não apenas para a realização financeira.na pesquisa de Jim Collins e Jerry Porras de” empresas visionárias “que haviam sofrido por mais de 50 anos, eles não encontraram uma única empresa que afirmasse” maximizar a riqueza dos acionistas”,” maximizar o lucro”, ou mesmo” maximizar o crescimento ” como uma força motriz de sua atividade., Todos eles aceitaram a rentabilidade como o núcleo da sustentabilidade, mas não foi isso que os motivou ou os guiou. Em vez disso, o que definiu a empresas de Collins e Porras descrito na Construídos para Durar, foi um profundo compromisso com um conjunto de valores que, desde que a empresa com um senso de propósito – uma compreensão do papel que desempenharam na sociedade e como eles criaram valor para os outros. Os valores fundamentais serviam de consciência a estas empresas, fornecendo orientação não só para os fins a perseguir, mas também para os meios a utilizar para atingir os seus objectivos.,um exemplo de colocar a missão à frente do lucro vem da Intermountain Healthcare (IHC) e sua decisão em 2016 de canibalizar US $700 milhões em receita de pacientes para começar a sua transformação de uma operação de cuidados de saúde baseada em volume e taxa por serviço para um modelo baseado em valor. O IHC lançou em 1975 com a missão de ajudar ” as pessoas a viver a vida mais saudável possível.”À medida que o sistema de saúde se tornou mais complexo, a IHC reconheceu que eles precisavam Defender mudanças dramáticas para fazer o certo por sua missão e orientar-se para um futuro sustentável., Como Laura Kaiser, COO da IHC, observou, suas decisões não foram atos de caridade, mas atos de estratégia.levará tempo a medir o sucesso da IHC como um dos primeiros a adoptar este modelo operacional, mas o ousado compromisso da organização com as suas crenças fundamentais poderá desempenhar um papel significativo na manutenção da sua posição como o maior prestador de cuidados de saúde no seu mercado regional.com a IA, Privacidade e preocupações de manipulação de comportamento, as empresas modernas de tecnologia enfrentam hoje problemas significativos e complexos. Eles não podem interromper e ignorar os efeitos de seus produtos e operações no ecossistema mais amplo., As bases mais estáveis são as que se baseiam no respeito mútuo entre as empresas e a sociedade. Assim, é importante demonstrar claramente os benefícios sociais e económicos de se ser de primeiro princípio quando se trata de valores corporativos.
demonstrar a capacidade de executar segundo e terceiro atos.as empresas duradouras não são póneis enganadores. Os fundadores com uma visão de longo prazo reconhecerão que precisam fazer transições além de um primeiro ato altamente bem sucedido. As preferências do mercado, as capacidades tecnológicas e os regulamentos mudam. O que já foi romance torna-se uma mercadoria ao longo do tempo., As empresas bem sucedidas antecipam que irão passar por ciclos de maturação que exigem transições sistêmicas.um grande exemplo aqui vem do American Express, que um de nós (Ken) liderou como CEO durante a maior parte das duas últimas décadas. A empresa começou em 1850 como um negócio regional de freight express, mas uma realização em 1892 transformou a empresa em uma powerhouse de serviços financeiros. Enquanto viajava, o presidente da Amex, J. C. Fargo, teve dificuldade em converter suas cartas de crédito em dinheiro., Ele pensou: “se o presidente da American Express tem esse tipo de problema, basta pensar sobre o que os viajantes comuns devem enfrentar.”
a solução foi o ubíquo ” American Express Travelers Cheque.”A mecânica do negócio – o fato de que eles venderam mais encomendas do que foram resgatadas-também criou outra oportunidade para a empresa: o carro alegórico.a Amex não pretendeu explicitamente tornar – se uma empresa de serviços financeiros-destacavam-se como operadores de transporte de mercadorias., No entanto, sua capacidade de aproveitar uma nova oportunidade e dobrá-la em suas operações existentes demonstra sua capacidade única de executar novos atos e evoluir. Eles deixaram o seu compromisso de fornecer “serviço insuperável” para os seus clientes conduzir o seu pensamento estratégico, permitindo-lhes sentir tanto novas oportunidades de mercado e forças que podem comprometer o seu negócio existente. Esta atitude permitiu que a Amex executasse terceiro, quarto e quinto atos ao longo de seu século e meio de operações.,
na indústria de tecnologia, a Microsoft é um grande exemplo do poder de executar mais de um ato. O CEO Satya Nadella entende a necessidade de “mentalidade de crescimento” em vez de uma mentalidade fixa. Ele reconheceu que a Microsoft tinha que ir além de pensar no Windows como seu núcleo, então ele empurrou a empresa para construir o Azure, o serviço de computação em nuvem que agora conta com mais de US $34 bilhões em receita anual.,
Há um cemitério de empresas como Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation, e Sperry Corporation que não foram capazes de fazer essas transições. Estudos recentes sugerem que ~50% do id S
p 500 será substituído nos próximos 10 anos se as empresas não forem capazes de reinventar-se. Se a Microsoft tivesse continuado a operar com um foco singular, ela poderia ter se juntado a essa lista. Em vez disso, abraçou a transformação contínua (e radical) para se tornar uma das empresas mais valiosas do mundo.,
ir além das decisões dos fundadores para um sistema escalável de liderança.
uma startup bem sucedida é muitas vezes impulsionada pela visão de seus fundadores e sua equipe principal. A maioria das decisões-chave são tomadas por um pequeno grupo de indivíduos que têm vontade e impulso para orientar a empresa através das fases iniciais. Ao apoiar qualquer empresa, estamos bem cientes das mentalidades dos fundadores e apoiamos aqueles que estão construindo com uma atitude de responsabilidade.,enquanto uma equipe fundadora com princípios pode criar uma grande empresa, uma empresa duradoura requer um sistema de liderança que é implementado muito cedo em sua história. O quadro permite a delegação e distribuição da tomada de decisão em toda a organização. Está enraizada em práticas de pessoas que ajudam uma empresa constantemente recrutar, desenvolver e manter o talento de liderança em todos os níveis – e tomar decisões que estão alinhadas com as visões e valores da empresa.,a Walt Disney Company é um exemplo de um negócio em que a adesão a valores fundamentais rigorosos e uma atitude transformadora se uniram sob um sistema de liderança que permitiu à empresa rapidamente iterar-se e cimentar-se como líder em conteúdo, comércio e experiências ao longo do último meio século.
na década de 1950, o fundador Walt Disney foi pioneiro em uma abordagem multi-estratégia para sua empresa que serviu como modelo para “crescimento sustentado”, não só para a Disney, mas inúmeras outras organizações., Cada funcionário da Disney passa pelo mesmo processo de desenvolvimento rigoroso que enfatiza visão e valores, comportamentos sobre intenções e propósito sobre tarefa. Ao se comprometer com tal treinamento, a Disney confia em todos os funcionários como um administrador de marca que pode tomar decisões sem supervisão onerosa.Bob Iger, CEO da Disney, permitiu que a empresa continuasse a ser uma potência inovadora, abrindo o processo de tomada de decisão criativa para outros líderes., Como a empresa adquiriu marcas amplamente reconhecidas – da Lucasfilm à Marvel e Fox-ele forneceu a essas equipes de liderança com autonomia para que eles pudessem prosperar dentro do ecossistema da Disney. O sucesso contínuo da Disney muito depois da morte de seu fundador icônico é um testemunho do poder de um sistema de liderança que perdura ao longo do tempo.
um ponto de transição chave para os fundadores vem quando eles são capazes de construir uma equipe incrivelmente forte que funciona por si mesma, liberando-os para se concentrar em garantir que a cultura, missão e valores penetram profundamente no ethos da organização em crescimento., Quanto mais rápido os fundadores implementarem um sistema de liderança, mais rápido eles podem capacitar todos os outros em todos os níveis da empresa.
Endurance
focamo-nos no endurance como um princípio fundamental de design porque acreditamos que os melhores negócios estão intrinsecamente alinhados com os interesses a longo prazo da sociedade. Os ganhos econômicos dependem do respeito, e as empresas hoje não podem ganhar respeito a menos que estejam comprometidas não só em Examinar objetivamente as consequências de suas criações, mas também em evoluir para ter um impacto holisticamente positivo na sociedade.,
estamos optimistas aqui porque, apesar dos actuais ciclos de notícias, existem empresas contemporâneas com as quais trabalhamos, como o Gusto e a Stripe, que têm tido uma visão longa desde o início. Ambos passaram os seus primeiros anos focados no crescimento medido e sustentável e na forma como podem enfrentar os desafios societais directamente através do seu trabalho.na Gusto, uma empresa de serviços de folha de pagamento online, vemos isso articulado em sua filosofia orientadora, “ganhos de curto prazo nunca justificam sacrifícios de longo prazo. Invista no futuro.,”Mais recentemente, com o lançamento de seu produto salarial flexível, eles mostraram a previsão de lutar em um mercado competitivo e comprometer-se a servir e capacitar tanto empregadores e empregados. Para o Stripe, um processador de pagamentos online, isso se reflete em sua disciplina na execução contra sua missão de aumentar o PIB da internet. Em vez de atacar essa missão de todos os ângulos, eles cresceram de forma constante e deliberada a partir de um produto de processamento de pagamentos para as pequenas empresas dos EUA para uma plataforma de comércio global completa para todas as empresas.,ao pensar na resistência como um elemento central do seu ADN, a actual geração de empresas de alto crescimento cria fossos que os ajudam a construir produtos e serviços superiores, evitando simultaneamente conflitos éticos. Desenvolver clareza sobre o valor central que criam para a sociedade, a capacidade adaptativa que lhes permitirá a transição à medida que os mercados evoluem, e o sistema de liderança irá aumentar as probabilidades de perdurarem para além da sua geração fundadora.
