Pentru ultimul deceniu, ratele de creștere au definit succesul pentru cele mai multe companii de tehnologie. Legea lui Moore a permis o putere de calcul fără precedent, declanșând un sprint pe piețele câștigătoare, cu randamente crescânde la scară. Growth-hacking a devenit mantra antreprenorială a secolului 21st, rezultând în crearea de noi giganți tehnologici, industrii cu totul noi și o eră în care comunitatea online, conținutul și comerțul au redefinit modul în care trăim, învățăm și lucrăm.,într-un maraton, ritmul și perseverența sunt primordiale. Puține companii din boom-ul tehnologic de la mijlocul anilor 2000 au avut previziunea de a-și tempera ritmul în așteptarea călătoriei lungi care se afla înainte. Obsesia noastră colectivă pentru perturbări ne-a făcut să privim companiile vechi de zeci de ani ca pe ceva de dezmembrat, mai degrabă decât de admirat. Potențialul câștigurilor care definesc cariera a obținut cel mai bun dintre mulți investitori și consilieri și nu am reușit să-i antrenăm pe fondatori cu privire la fundamentele sustenabilității. Suntem doar acum recunosc cât de neconceput „muta rapid și rupe lucrurile” atitudinea a fost de a deveni.,longevitatea în crearea afacerilor este luată ca dată – nimeni nu își propune să creeze o companie cu o dată de expirare. Acestea fiind spuse, foarte puține companii în stadiu incipient se gândesc critic la principiile strategice necesare pentru a îndura. Credem că acest lucru este esențial pentru viitor.analizând companiile de lungă durată din diverse industrii, am reușit să identificăm mai multe elemente fundamentale care au contribuit la înființarea acestor companii. Acestea includ principiile societății, strategiile adaptabile pe termen lung și conducerea scalabilă., Prin adoptarea unor astfel de standarde, startup-urile pot crește șansele de sustenabilitate pe termen lung fără a afecta negativ creșterea pe termen scurt sau societatea în general.articulează un cadru de valori orientat spre impactul societal, nu doar spre realizarea financiară.
În Jim Collins si Jerry Porras de cercetare de „companiile vizionare”, care a îndurat timp de peste 50 de ani, nu au găsit o singură companie, care a declarat „maximizarea averii acționarilor,” „maximizarea profitului”, sau chiar „maximizarea creșterii” ca o forță motrice a activității lor., Toți au acceptat profitabilitatea ca nucleu al sustenabilității, dar asta nu i-a motivat sau ghidat. În schimb, ceea ce a definit companii Collins și Porras descrise în Construit pentru a Dura, a fost un angajament profund față de un set de valori care a furnizat companiei un sentiment de scop – înțelegerea rolului jucat de ei în societate și modul în care au creat valoare pentru alții. Valorile de bază au servit drept conștiință a acestor companii, oferind îndrumări nu doar pentru ceea ce urmează să urmărească, ci și pentru ceea ce înseamnă să folosească pentru a-și atinge obiectivele.,
un exemplu de a pune misiunea înainte de profit vine de la Intermountain Healthcare (IHC) și decizia lor din 2016 de a canibaliza 700 de milioane de dolari în veniturile pacienților pentru a începe transformarea sa dintr-o operațiune de asistență medicală bazată pe volum, cu taxă pentru servicii, într-un model bazat pe valoare. IHC a fost lansat în 1975 cu misiunea de a ajuta ” oamenii să trăiască cele mai sănătoase vieți posibile.”Pe măsură ce sistemul de sănătate a devenit mai complex, IHC a recunoscut că trebuie să promoveze schimbări dramatice pentru a face bine prin misiunea lor și pentru a se orienta spre un viitor durabil., După cum a remarcat Laura Kaiser, COO IHC, deciziile lor nu au fost acte de caritate, ci acte de strategie.va fi nevoie de timp pentru a măsura succesul IHC ca un adoptator timpuriu al acestui model de operare, dar angajamentul îndrăzneț al organizației față de convingerile sale de bază ar putea juca un rol semnificativ în menținerea poziției sale ca cel mai mare furnizor de servicii medicale pe piața sa regională.în ceea ce privește AI, confidențialitatea și manipularea comportamentului, companiile moderne de tehnologie se confruntă astăzi cu probleme semnificative și complexe. Ele nu pot perturba și ignora efectele produselor și operațiunilor lor asupra ecosistemului mai larg., Fundamentele cele mai stabile sunt cele construite pe respectul reciproc dintre afaceri și societate. Astfel, este important să se demonstreze în mod clar beneficiile sociale și economice de a fi primul principiu atunci când vine vorba de valorile corporative.demonstrați capacitatea de a executa a doua și a treia acțiune.companiile de durată nu sunt un ponei truc. Fondatorii cu o viziune pe termen lung vor recunoaște că trebuie să facă tranziții dincolo de un prim act de mare succes. Preferințele pieței, capacitățile tehnologice și reglementările se schimbă. Ceea ce a fost odată Roman devine o marfă în timp., Întreprinderile de succes anticipează că vor trece prin cicluri de maturizare care necesită tranziții sistemice.
Un exemplu excelent vine de la American Express, Care unul dintre noi (Ken) a condus ca CEO în majoritatea ultimelor două decenii. Compania a început în 1850 ca o afacere Regională de transport expres, dar o realizare în 1892 a transformat compania într-un centru de servicii financiare. În timp ce călătorea, președintele lui Amex, J. C. Fargo, a avut greu să-și convertească scrisorile de credit în numerar., El s-a gândit: „dacă președintele American Express are astfel de probleme, gândește-te doar la ce trebuie să facă față călătorilor obișnuiți.”
soluția a fost omniprezentul ” cec de călători American Express.”Mecanica afacerii – faptul că au vândut mai multe comenzi decât au fost răscumpărate – a creat și o altă oportunitate pentru companie: plutitorul.
Amex nu și – a propus în mod explicit să devină o companie de servicii financiare-excelau ca operatori de transport de marfă., Cu toate acestea, capacitatea lor de a profita de o nouă oportunitate și de a o plia în operațiunile existente demonstrează capacitatea lor unică de a executa noi acte și de a evolua. Aceștia au lăsat angajamentul lor de a oferi” servicii de neegalat ” clienților lor să le conducă gândirea strategică, permițându-le să simtă atât noi oportunități de piață, cât și forțe care ar putea pune în pericol afacerea lor existentă. Această atitudine a permis Amex să execute al treilea, al patrulea și al cincilea act de-a lungul secolului său și jumătate de operațiuni.,
în industria tehnologică, Microsoft este un exemplu excelent al puterii de a executa mai mult de un act. CEO-ul Satya Nadella înțelege necesitatea „mentalității de creștere”, mai degrabă decât una fixă. El a recunoscut că Microsoft a trebuit să treacă dincolo de gândirea Windows ca nucleu, așa că a împins compania să construiască Azure, serviciul de cloud computing care acum reprezintă peste 34 de miliarde de dolari în venituri anuale.,există un cimitir de companii precum Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation și Sperry Corporation care nu au reușit să facă aceste tranziții. Studii recente sugerează că ~50% din S&P 500 va fi înlocuit în următorii 10 ani dacă companiile nu sunt capabile să se reinventeze. Dacă Microsoft ar fi continuat să funcționeze cu un accent singular, este posibil să se fi alăturat acelei liste. În schimb, a îmbrățișat transformarea continuă (și radicală) pentru a deveni una dintre cele mai valoroase companii din lume.,treceți dincolo de deciziile bazate pe fondatori la un sistem scalabil de leadership.
o pornire de succes este adesea condusă de viziunea fondatorilor săi și a echipei lor de bază. Majoritatea deciziilor cheie sunt luate de un grup mic de persoane care au voința și conduc să conducă compania în primele etape. În susținerea oricărei companii, Suntem pe deplin conștienți de mentalitatea fondatorilor și de raliul în spatele celor care construiesc cu o atitudine de responsabilitate.,în timp ce o echipă fondatoare cu principii poate crea o companie minunată, o companie durabilă necesită un sistem de conducere care este implementat foarte devreme în istoria sa. Cadrul permite delegarea și distribuirea procesului decizional în întreaga organizație. Este înrădăcinată în practicile oamenilor care ajută o companie să recruteze, să dezvolte și să păstreze constant talentul de conducere la toate nivelurile – și să ia decizii care sunt aliniate cu viziunile și valorile companiei.,
The Walt Disney Company este un exemplu de o afacere în care respectarea strictă a valorilor de bază și o transformare de atitudine s-au reunit sub un sistem de conducere care a permis companiei să rapid repeta și ciment în sine ca un lider în conținut, comerțului și experiențe în ultima jumătate de secol.în anii 1950, Fondatorul Walt Disney a inițiat o abordare multi-strategie pentru compania sa, care a servit ca șablon pentru „creștere susținută”, nu numai pentru Disney, ci și pentru nenumărate alte organizații., Fiecare angajat Disney trece prin același proces riguros de dezvoltare care pune accentul pe viziune și valori, comportamente peste intenții și scop peste sarcină. Angajându-se la o astfel de instruire, Disney are încredere în fiecare angajat ca un administrator de marcă care poate lua decizii fără supraveghere oneroasă.CEO-ul Disney, Bob Iger, a permis companiei să rămână un centru de putere inovator, deschizând procesul de luare a deciziilor creative către alți lideri., Pe măsură ce compania a achiziționat mărci recunoscute pe scară largă – de la Lucasfilm la Marvel și Fox – a oferit acelor echipe de conducere autonomie, astfel încât să poată prospera în ecosistemul Disney. Succesul continuu al Disney la mult timp după trecerea fondatorului său iconic este o dovadă a puterii unui sistem de conducere care durează în timp.
un punct cheie de tranziție pentru fondatori vine atunci când aceștia sunt capabili să construiască o echipă incredibil de puternică, care se desfășoară singură, eliberându-i să se concentreze pentru a se asigura că cultura, misiunea și valorile se infiltrează adânc în etosul organizației în creștere., Cu cât fondatorii implementează mai rapid un sistem de conducere, cu atât mai repede îi pot împuternici pe toți ceilalți la fiecare nivel al companiei.ne concentrăm pe rezistență ca principiu fundamental de proiectare, deoarece credem că cele mai bune afaceri sunt aliniate intrinsec cu interesele pe termen lung ale societății. Câștigurile economice depind de respect, iar companiile de astăzi nu pot câștiga respect decât dacă se angajează nu numai să examineze în mod obiectiv consecințele creațiilor lor, ci și să evolueze pentru a avea un impact holistic pozitiv asupra societății.,suntem optimiști aici, deoarece, în ciuda ciclurilor actuale de știri, există companii contemporane cu care lucrăm, cum ar fi Gusto și Stripe, care au luat viziunea lungă de la începuturi. Ambii și-au petrecut primii ani axați pe creșterea măsurată și durabilă și pe modul în care pot aborda provocările societale direct prin munca lor.la Gusto ,o firmă de servicii de salarizare online, vedem acest lucru articulat în filozofia lor de ghidare, „câștigurile pe termen scurt nu justifică niciodată sacrificiul pe termen lung. Investiți în viitor.,”Mai recent, odată cu lansarea produsului lor flexibil de plată, au arătat previziunea de a lupta atât pe o piață competitivă, cât și de a se angaja să deservească și să împuternicească angajatorii și angajații deopotrivă. Pentru Stripe, un procesor de plăți online, Acest lucru se reflectă în disciplina lor în executarea împotriva misiunii lor de a crește PIB-ul Internetului. În loc să atace acea misiune din toate unghiurile, ei au crescut constant și deliberat, de la un produs de procesare a plăților pentru întreprinderile mici din SUA la o platformă de comerț global pentru toate întreprinderile.,gândindu-se la rezistență ca element central al ADN – ului lor, generația actuală de companii cu creștere înaltă creează șanțuri care îi ajută să construiască produse și servicii superioare, evitând în același timp enigmele etice. Dezvoltarea clarității cu privire la valoarea de bază pe care o creează pentru societate, capacitatea de adaptare care le va permite tranziția pe măsură ce piețele evoluează, iar sistemul de conducere va crește șansele pe care le suportă dincolo de generația lor fondatoare.
