durante la última década, las tasas de crecimiento han definido el éxito para la mayoría de las empresas de tecnología. La Ley de Moore permitió una potencia informática sin precedentes, iniciando un sprint en los mercados donde el ganador se lleva todo con rendimientos crecientes a escala. El growth hacking se convirtió en el mantra empresarial de principios del siglo 21, lo que resultó en la creación de nuevos gigantes tecnológicos, industrias completamente nuevas y una era en la que la comunidad en línea, el contenido y el comercio han redefinido la forma en que vivimos, aprendemos y trabajamos.,
en una maratón, el ritmo y la perseverancia son primordiales. Pocas empresas del auge tecnológico de mediados de la década de 2000 tuvieron la previsión de moderar su ritmo en previsión del largo viaje que tenía por delante. Nuestra obsesión colectiva con la disrupción nos hizo ver a las empresas de décadas de antigüedad como algo para desmantelar en lugar de admirar. El potencial de ganancias que definen la carrera obtuvo lo mejor de muchos inversores y asesores, y no logramos capacitar a los fundadores sobre los fundamentos de la sostenibilidad. Solo ahora estamos reconociendo lo insostenible que iba a ser la actitud de» mover rápido y romper cosas».,
La longevidad en la creación de negocios se toma como un hecho-nadie se propone crear una empresa con una fecha de vencimiento. Dicho esto, muy pocas empresas en etapa inicial piensan críticamente sobre los principios estratégicos necesarios para perdurar. Creemos que esto es esencial en el futuro.
mirando a empresas de larga data en varias industrias, pudimos identificar varios elementos fundamentales que han contribuido a las tenencias de estas empresas. Incluyen principios de prioridad para la sociedad, estrategias adaptables a largo plazo y liderazgo escalable., Al adoptar tales estándares, las startups pueden aumentar las probabilidades de sostenibilidad a largo plazo sin afectar negativamente el crecimiento a corto plazo o la sociedad en general.
articular un marco de valor orientado hacia el impacto social, no solo hacia el logro financiero.
en la investigación de Jim Collins y Jerry Porras de » compañías visionarias «que habían perdurado por más de 50 años, no encontraron una sola compañía que declarara» maximizar la riqueza de los accionistas»,» maximizar las ganancias «o incluso» maximizar el crecimiento » como una fuerza impulsora de su actividad., Todos aceptaron la rentabilidad como núcleo de la sostenibilidad, pero eso no fue lo que los motivó ni los guió. En cambio, lo que definió a las empresas que Collins y Porras describieron en Built to Last fue un profundo compromiso con un conjunto básico de valores que proporcionaban a la empresa un sentido de propósito: una comprensión del papel que desempeñaban en la sociedad y cómo creaban valor para los demás. Los valores fundamentales sirvieron como conciencia de estas empresas, proporcionando orientación no solo para qué fines perseguir, sino también para qué medios utilizar para lograr sus objetivos.,
Un ejemplo de poner la misión por delante de las ganancias proviene de Intermountain Healthcare (IHC) y su decisión en 2016 de canibalizar $700 millones en ingresos de pacientes para comenzar su transformación de una operación de atención médica basada en volumen y tarifa por servicio a un modelo basado en el valor. IHC se lanzó en 1975 con la misión de ayudar a «las personas a vivir la vida más saludable posible.»A medida que el sistema de salud se hizo más complejo, IHC reconoció que necesitaban abogar por un cambio dramático para hacer lo correcto en su misión y orientarse hacia un futuro sostenible., Como señaló Laura Kaiser, directora de operaciones de IHC, sus decisiones no fueron actos de caridad, sino actos de estrategia.
tomará tiempo medir el éxito de IHC como uno de los primeros en adoptar este modelo operativo, pero el compromiso audaz de la organización con sus creencias centrales podría desempeñar un papel importante en el mantenimiento de su posición como el mayor proveedor de atención médica en su mercado regional.
con la IA, la privacidad y las preocupaciones de manipulación del comportamiento, las empresas de tecnología modernas se enfrentan hoy en día a problemas significativos y complejos. No pueden interrumpir e ignorar los efectos de sus productos y operaciones en el ecosistema más amplio., Las bases más estables son las que se basan en el respeto mutuo entre las empresas y la sociedad. Por lo tanto, es importante demostrar claramente los beneficios sociales y económicos de ser el primer principio cuando se trata de valores corporativos.
demostrar la capacidad de ejecutar el segundo y tercer acto.
Las empresas duraderas no son ponis de un solo truco. Los fundadores con una visión a largo plazo reconocerán que necesitan hacer transiciones más allá de un primer acto altamente exitoso. Las preferencias del mercado, las capacidades tecnológicas y las regulaciones cambian. Lo que una vez fue novedoso se convierte en una mercancía con el tiempo., Las empresas exitosas anticipan que pasarán por ciclos de maduración que exigen transiciones sistémicas.
un gran ejemplo aquí viene de American Express, que uno de Nosotros (Ken) dirigió como CEO durante la mayor parte de las últimas dos décadas. La compañía comenzó en 1850 como un negocio Regional de transporte urgente de carga, pero una realización en 1892 transformó a la compañía en una potencia de servicios financieros. Mientras viajaba, el presidente de Amex, J.C. Fargo, tuvo dificultades para convertir sus cartas de crédito en efectivo., Pensó: «si el presidente de American Express tiene ese tipo de problemas, solo piense en lo que los viajeros comunes deben enfrentar.»
La solución fue el omnipresente «American Express Travelers Cheque.»La mecánica del negocio – el hecho de que vendieron más pedidos de los que fueron redimidos – también creó otra oportunidad para la empresa: el flotador.
Amex no se propuso explícitamente convertirse en una empresa de servicios financieros – estaban sobresaliendo como operadores de carga., Sin embargo, su capacidad para aprovechar una nueva oportunidad y plegarla en sus operaciones existentes demuestra su capacidad única para ejecutar nuevos actos y evolucionar. Dejan que su compromiso de proporcionar un «servicio insuperable» a sus clientes impulse su pensamiento estratégico, lo que les permite detectar tanto nuevas oportunidades de mercado como fuerzas que podrían poner en peligro su negocio existente. Esta actitud ha permitido a Amex ejecutar actos tercero, cuarto y quinto a lo largo de su siglo y medio de operaciones.,
en la industria tecnológica, Microsoft es un gran ejemplo del poder de ejecutar más de un acto. El CEO Satya Nadella entiende la necesidad de una» mentalidad de crecimiento » en lugar de una mentalidad fija. Reconoció que Microsoft tenía que ir más allá de pensar en Windows como su núcleo, por lo que impulsó a la compañía a construir Azure, el servicio de computación en la nube que ahora representa más de 3 34 mil millones en ingresos anuales.,
hay un cementerio de empresas como Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation y Sperry Corporation que no fueron capaces de hacer estas transiciones. Estudios recientes sugieren que ~50% del s&P 500 será reemplazado en los próximos 10 años si las empresas no son capaces de reinventarse. Si Microsoft hubiera seguido operando con un enfoque singular, podría haberse unido a esa lista. En cambio, adoptó una transformación continua (y radical) para convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo.,
ir más allá de las decisiones impulsadas por los fundadores a un sistema escalable de liderazgo.
una startup exitosa a menudo es impulsada por la visión de sus fundadores y su equipo central. La mayoría de las decisiones clave son tomadas por un pequeño grupo de personas que tienen la voluntad y el impulso para dirigir la empresa a través de las primeras etapas. Al respaldar a cualquier empresa, Somos muy conscientes de la mentalidad de los fundadores y respaldamos a aquellos que están construyendo con una actitud de responsabilidad.,
mientras que un equipo fundador con principios puede crear una gran empresa, una empresa duradera requiere un sistema de liderazgo que se implementa muy temprano en su historia. El marco permite la delegación y distribución de la toma de decisiones en toda la organización. Se basa en las prácticas de las personas que ayudan a una empresa a reclutar, desarrollar y retener constantemente el talento de liderazgo en todos los niveles, y a tomar decisiones que están alineadas con las visiones y los valores de la empresa.,
The Walt Disney Company es un ejemplo de negocio en el que la adhesión a valores fundamentales estrictos y una actitud transformadora se unieron bajo un sistema de liderazgo que permitió a la compañía iterar rápidamente y consolidarse como líder en contenido, comercio y experiencias durante el último medio siglo.
en la década de 1950, el fundador Walt Disney fue pionero en un enfoque Multiestrategia para su empresa que sirvió como la plantilla para el «crecimiento sostenido», no solo para Disney, sino para innumerables otras organizaciones., Cada empleado de Disney pasa por el mismo proceso de desarrollo riguroso que enfatiza la visión y los valores, los comportamientos sobre las intenciones y el propósito sobre la tarea. Al comprometerse con dicha capacitación, Disney confía en cada empleado como un administrador de marca que puede tomar decisiones sin supervisión onerosa.
Bob Iger, CEO de Disney, ha permitido que la compañía siga siendo una potencia innovadora al abrir el proceso de toma de decisiones creativas a otros líderes., A medida que la compañía adquirió marcas ampliamente reconocidas, desde Lucasfilm hasta Marvel y Fox, proporcionó autonomía a esos equipos de liderazgo para que pudieran prosperar dentro del ecosistema de Disney. El éxito continuo de Disney mucho después de la muerte de su icónico fundador es un testimonio del poder de un sistema de liderazgo que perdura en el tiempo.
un punto de Transición clave para los fundadores llega cuando son capaces de construir un equipo increíblemente fuerte que se ejecuta a sí mismo, liberándolos para centrarse en asegurarse de que la cultura, la misión y los valores se filtran profundamente en el ethos de la organización en crecimiento., Cuanto más rápido implementen los fundadores un sistema de liderazgo, más pronto podrán empoderar a todos los demás en todos los niveles de la empresa.
Endurance
nos enfocamos en la resistencia como un principio de diseño fundamental porque creemos que los mejores negocios están intrínsecamente alineados con los intereses a largo plazo de la sociedad. Los beneficios económicos dependen del respeto, y las empresas de hoy en día no pueden ganarse el respeto a menos que se comprometan no solo a examinar objetivamente las consecuencias de sus creaciones, sino también a evolucionar para tener un impacto holísticamente positivo en la sociedad.,
somos optimistas aquí porque, a pesar de los ciclos de noticias actuales, hay empresas contemporáneas con las que trabajamos como Gusto y Stripe que han tomado la visión a largo plazo desde sus inicios. Ambos han pasado sus primeros años centrados en un crecimiento medido y sostenible, y en cómo pueden abordar los desafíos sociales directamente a través de su trabajo.
En Gusto, una firma de servicios de nómina en línea, vemos esto articulado en su filosofía guía, «las ganancias a corto plazo nunca justifican el sacrificio a largo plazo. Invierte en el futuro.,»Más recientemente, con el lanzamiento de su producto de pago flexible, han demostrado la previsión de competir en un mercado competitivo y comprometerse a brindar servicios y capacitar a empleadores y empleados por igual. Para Stripe, un procesador de pagos en línea, esto se refleja en su disciplina en la ejecución contra su misión de aumentar el PIB de internet. En lugar de atacar esa misión desde todos los ángulos, han crecido constante y deliberadamente de un producto de procesamiento de pagos para pequeñas empresas estadounidenses a una plataforma de comercio global completa para todas las empresas.,
al pensar en la resistencia como un elemento central de su ADN, la generación actual de empresas de alto crecimiento crea fosos que les ayudan a construir productos y servicios superiores, evitando los enigmas éticos. Desarrollar claridad sobre el valor central que crean para la sociedad, la capacidad de adaptación que les permitirá hacer la transición a medida que evolucionan los mercados y el sistema de liderazgo aumentará las probabilidades que soportan más allá de su generación fundadora.
